Кто такой современный CEO?

На закрытом бизнес-завтраке для генеральных директоров, организованном компаниями Ward Howell и «Газпром-нефть», приглашенные эксперты из самых разных отраслей составили портрет современного CEO.

Спикерами выступили Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell; Кирилл Кравченко, заместитель генерального директора по организационным вопросам компании «Газпром нефть»; Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит» и Григорий Федоришин, президент группы НЛМК. Модерировал беседу Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell.

В рамках дискуссии участники обсудили, как изменилась роль CEO за последние 10 лет, какими ключевыми компетенциями обладает современный CEO, что делает CEO успешным и как воспитать будущего CEO. Публикуем наиболее интересные высказывания участников дискуссии.

Коммуникация со стейкхолдерами — ключевой момент

В совместном исследовании, превратившемся в книгу «Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров» Станислав Шекшня и Кирилл Кравченко пришли к интересному выводу. Как правило, генеральный директор, которого уволили спустя шесть условных месяцев после назначения, недоумевает: «Что такое? Почему? Ведь я все делал правильно!». Однако, по словам Станислава, выясняется, что всю свою предыдущую жизнь такой CEO работал в крупных публичных компаниях, в которых нет «живых» акционеров, которые по сути «приватизированы» CEO: есть начальник, с которым можно выстраивать отношения. А здесь правила игры другие.

Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell

В итоге человек проработал полгода, но не предпринял никаких усилий, чтобы выстроить коммуникацию с акционерами. Однако, это — работа CEO. Это должно быть одним из его приоритетов, на это нужно выделять время и ресурсы.

Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»

Отношения со стейкхолдерами нужно выстраивать. В этом и состоит рекомендация. Нужно встречаться. У нас, например, при смене команды образовался и новый совет директоров. Каждое его собрание посвящено отдельной теме, — бюджетированию, стратегии и так далее. При подготовке той или иной презентации происходит разнообразный диалог. Индивидуальные встречи, коллективные, предпоказы наработок. Ужины, в конце концов, тоже никто не отменял. Это прекрасный способ социализации. Никаких волшебных секретов я не знаю, что можно создать какую-либо онлайн-платформу, закинуть туда чат-бота и расслабиться. Таких способов, пожалуй, нет.

Нужно уметь сформулировать свою точку зрения, донести ее. Не менее важно услышать обратную связь. Потому что акционеры и члены совета – всегда уважаемые люди, со своими приоритетами и целеполаганием. Нужно уметь наладить с ними общую систему координат.

Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»

В России отношения с акционерами очень во многом успех определяют человека и личный успех CEO. На западных рынках транзакционная составляющая давно прописана: отношения регулируются различными кодексами, правилами и процедурами, — эти нормы всем понятны, есть устоявшаяся система отношений. У нас системы нет, либо она просто игнорируется или не соблюдается по каким-то другим причинам, причем, с обеих сторон. Поэтому на первый план выходят отношения.

Вторая вещь, которая отличает именно наш рынок, это то, что он – молодой. Все эти отношения только складываются. Профили людей, которые выступают собственниками и профили CEO —они очень разные: это – люди с абсолютно разным жизненным опытом и разными повестками. Поэтому нужно постараться понять повестку стейкхолдеров – что их реально интересует, чего они хотят. Причем, мне кажется, важно понять не только формально. То есть не только «я понял, какие запросы на меня падают, я буду их с какой-то регулярностью отрабатывать», нужно понять эту повестку и научиться ей отвечать, легитимизировать ее. И найти пересечения уже со своей собственной повесткой. Если повестки отличаются, а чаще всего это так и будет, но ты находишь их пересечения — это и есть основная составляющая успеха.

Общее правило, в котором сошлись все спикеры: нельзя допускать появления информационного вакуума между CEO и стейкхолдерами. Это нужно понимать точно так же, как в бытовом общении: чем меньше люди общаются, тем дальше расходятся зоны их интересов и понимания. Через полгода молчания повестки расходятся, капитализация падает, рейтинг CEO в глазах инвесторов — тоже.

Роль P&L (Profits and Losts statement) в опыте CEO

Принято считать, что у человека, которого хотят назначить на роль генерального директора должен быть опыт P&L-ответственности. Может быть в каком-то регионе, дивизионе, но сама по себе P&L-ответственность важна.

Григорий Федоришин, прежде чем стать президентом группы НЛМК, около полутора лет руководил одним из дивизионов компании с заводами на Урале и в Калуге, с огромной сетью по сбору металлолома. Непростой сектор, базовый, низкомаржинальный, но интересный, с точки зрения развития бизнеса, — считает сам Григорий.

Григорий Федоришин, президент группы НЛМК

Я полностью согласен с тезисом о P&L – считаю, что это очень важно. Показатели не обязательно должны быть выражены в P&L, главное в том, чтобы была полная и конечная ответственность за результат. Когда ты знаешь, что за тобой нет кого-то, на кого можно «перевалить» ответственность или с кем хотя бы можно ее разделить, она целиком твоя. Ты можешь играть, отгадать все буквы, но если слово не назвал, то это не зачет. В этом большая разница между процессом и результатом. Для меня она была важным мостиком, который надо было перейти, потому что я большую часть карьеры провел, что называется, на «штабных» должностях – я был директором по M&A, по стратегии, финансовым директором. Это очень важные позиции, очень вовлеченные в деятельность компании, но окончательное решение всегда принимает кто-то другой. Когда ты становишься CEO, тебе все равно придется с этим столкнуться. Поэтому, если опыт P&L был где-то в жизни, это тебя готовит, тебе будет просто проще.

Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»

Я поработал в разных странах — Бразилии, Франции, Сербии, в России в разных регионах и компаниях. И я делаю вывод, что самое главное в человеке, который претендует на позицию генерального директора, — это та школа, которую он собирает. Собирает международно, собирает по разным позициям. Условно, скажем, был финансовым, директором по маркетингу, переместился на генерального. Вот это — бесценно! Если это подкрепляется хорошей школой в предыдущих компаниях, то бесценно вдвойне. Успешный генеральный – это тот, кто понюхал пороха в самых разных ипостасях. Мне кажется, в этом та школа жизни, которая отбирает те узкие проценты, которые способны стать генеральными.

Три качества CEO: любознательность, амбиция и страсть

Кирилл Кравченко и Станислав Шекшня отмечают в книге, что современный CEO обладает тремя главными качествами личности: любознательность, амбиция и страсть. Эти качества могут быть выражены в разной степени, но они должны быть. Но эти же качества, насколько всем хорошо известно, характеризуют предпринимателя.

Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell

Сами генеральные директора, которые приняли участие в нашем исследовании, относят эти качества к главным в своей личности, в личности коллег, на которых, по их мнению, стоит равняться. Отмечу лишь два момента.

Во-первых, сегодня, если генеральный директор – не предприниматель, ему будет сложно. Долго он не продержится.

И во-вторых, у каждого современного CEO соотношение между вершинами этого «треугольника», конечно, разное. Кто-то очень сильно увлечен тем, что делает, но, может быть, не такой амбициозный. У кого-то зашкаливает любознательность, но чуть меньше фокуса на том, чем он занимается. Здесь есть некий «закон перетекания энергии» — недостаток одного, может балансироваться наличием другого.

Но вот, что мы увидели: если у тебя совсем нет любознательности, ты совсем не амбициозный или тебя не интересует та сфера, в которой ты занят, то никогда не будешь хорошим CEO.

Если кризиса нет, нужно его устроить

Пожалуй, нет такого руководителя, который рано или поздно не сталкивался бы с кризисом. Нужно ли к кризису готовиться? Как? Какими качествами должен обладать CEO, чтобы быть способным встретить кризис во всеоружии?

Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»

Мне кажется, что кризис — это возможность. Периодически нужно создавать себе кризисы. Мы, к примеру, в свое время в нефтяной индустрии Сербии потенциально стали самыми лучшими. Стали заполнять 15% бюджета страны, стали самыми крупными на Балканах, у нас было десять стран присутствия, везде встречи с премьерами и президентами, везде только верхний уровень общения, но при этом, в какой-то момент мы почувствовали, что, даже преобразовав компанию из полного банкрота в самую прибыльную, мы просто зажрались.

Нам повезло, что мы это осознали до того, как пришел четырнадцатый год, когда цена на нефть рухнула. Мы сами себя начали стимулировать. Мы поняли, что у нас накопилось очень много жира, который нужно срезать самим, пока кто-то другой не начал нас кромсать. И так мы смогли подготовиться к очередному кризису.

Исходя из опыта, я понимаю, что кризис нужно создавать самим. Нужно все время держать людей в напряжении. Один пример: у нас была стратегия «2020» — достичь определенных объемных показателей и показателей по эффективности. Мы уже сейчас понимаем, что мы их достигли, и у нас возник эффект «выгорания». Что делать людям, которые уже всего достигли? У нас был целый мозговой штурм несколько месяцев на тему: «Что же такое придумать, чтобы себя снова замотивировать?» — то есть, как создать кризис?

Без кризиса, без напора народ «зарастает», даже самый лучший. Поэтому мое ощущение, что к кризису не надо готовиться, его нужно создавать самим. И задача CEO в том, чтобы твои подчиненные не погасли. Нужно постоянно создавать им какие-то «положительные проблемы», которые они должны будут преодолевать.

Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»

Весь мой разнообразный опыт связан с «даунстримом», и я могу сказать: если ты почему-то считаешь, что ты – царь горы, нужно осмотреться. Наверняка и гора твоя не такая уж большая, есть и повыше горы вокруг. Это – вопрос правильного целеполагания.

Что касается подготовки к кризисам, тут важно, чтоб не было бесконечного пережевывания, внутренних переживаний и бесконечного факторного анализа. Не надо думать, почему все плохо, вместо того, чтоб строить планы как выбраться. Вот и все. Нужно сконцентрироваться не на ментальных муках, а не экшн-плане.