Почему россияне теряют потребительский оптимизм

В Москве состоялась конференция «Российский бизнес-2019: возможности и риски», организованная Сообществом менеджеров Executve.ru и Московской международной школой бизнеса МИРБИС.

На конференции выступили с докладами:

  • руководитель отдела прикладных социологических исследований «Левада-Центра» Денис Волков;
  • профессор бизнес-школы МИРБИС Александр Сергеев;
  • генеральный директор Kelly Services CIS Екатерина Горохова;
  • преподаватель МИРБИС Андрей Кулинич.

Руководитель отдела прикладных социологических исследований «Левада-Центра» Денис Волков в выступлении обратил внимание на то, что в 2018 году начал снижаться потребительский оптимизм россиян, возросли опасения потерять работу. Также россиян тревожит рост цен. Другие раздражители общественного мнения: коррупция (эта тема особенно волнует москвичей), недоступность медицины,

Повестку дня задает власть: если она говорит о переменах, граждане тоже начинают ждать перемен. Главное, чего хотят респонденты – повышение уровня жизни. Массовые представления россиян об экономике просты, конкретны, и касаются скорее плодов, чем инструментов экономической политики. Россияне считают государственные предприятия менее эффективными, чем частные, но надежды на положительные перемены возлагают прежде всего на государство.

Катализатором озабоченности стало повышение пенсионного возраста, о котором было объявлено летом 2018 года. Для граждан это решение стало неожиданностью. Респонденты считают, что за проблемы в экономике предложено заплатить обычным людям, а не, например, олигархам. Изменение пенсионного возраста обострило другие экономические страхи россиян.

Графики, на которые ссылается Денис Волков, вы можете посмотреть в презентации. Для этого нужно скачать файл pptx.

 

Сколько стоит цифровая команда?

В конце августа 2018 года компания Ward Howell представила результаты исследования «Сколько стоит цифровая команда». Executive.ru встретился с руководителем IT-практики Василием Крючковым и экспертом Татьяной Щегловой, чтобы выяснить, почему были получены именно такие цифры, что влияет на стоимость цифровых команд и что необходимо знать компаниям о цифровой трансформации.

С полными результатами исследования вы можете ознакомиться здесь.

Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, почему вы решили провести исследование «Сколько стоит цифровая команда»? Вы ориентировались на общий тренд цифровизации или это связано с запросами ваших клиентов?

Василий Крючков: Мы провели исследование в большей степени для себя. Поскольку наша компания занимается подбором топ-менеджеров, в том числе IT-директоров и директоров по digital. В компаниях в связи с этим нередко возникают сложности и вопросы – что следует делать дальше. Chief Digital Officer начинает собирать команду, и в этот момент ожидания компании относительно того, сколько это может стоить, каким должен быть состав команды, и видение нового директора могут сильно расходиться. Поэтому мы решили провести собственное исследование, чтобы разобраться в устройстве цифровых команд ведущих игроков.

Как мы выбирали компании для исследования? Компании, которые изначально не являются цифровыми и которые только начинают развивать это направление, смотрят на тех, кто на этом пути продвинулся дальше всех. А дальше всех продвинулись крупные банки, телеком и интернет-компании. Вот их мы и решили исследовать. Когда мы представили результаты, мы получили комментарии, что изучали только лидеров рынка, но в то же время в остальной части все выглядит не так, и есть много специалистов, которые стоят дешевле. Да, это так. Но менеджеры все равно смотрят на лидеров и на то, как устроен бизнес ведущих компаний, какие люди работают там… Поэтому мы и изучали лидеров. Вторая причина — мы сами работаем с лидерами рынка, поэтому нам проще всего было понять, как устроена жизнь в этих компаниях.

Executive.ru: В какой период проводилось исследование, какова была методология, каково было количество участников?

В.К.: Период исследования — несколько недель августа 2018 года. Сначала мы сформировали список целевых компаний. Это топ-10 банков, топ-5 телеком-компаний, топ-3 интернет-компаний, несколько компаний сегмента e-commerce, несколько крупных системных интеграторов. Целевыми респондентами для нас были CDO, руководители по инновациям, продуктовые лидеры и представители HR. В общей сложности около 60 человек. В процессе диалогов сформировали перечень ролей наиболее традиционных для разработки и развития цифровых продуктов и диапазоны зарплат, характерные для каждой из этих ролей. Полученные цифры перепроверяли несколько раз, задавая вопросы разным людям внутри одной организации. Никаких опросников не высылали, старались общаться вживую. При этом мы не ставили задачу детализировать распределение зарплат внутри диапазона, уточняли только «вилку».

Executive.ru: Были ли сделаны в ходе исследования неожиданные выводы или все было достаточно предсказуемо?

Татьяна Щеглова: До начала исследования мы не знали конкретные цифры, не представляли, сколько может стоить цифровая команда целиком. Наше исследование вызвало интерес и получило резонанс. Как выяснилось, до нас никто не писал про стоимость этих специалистов и не задумывался, насколько дорогим для бизнеса может быть создание цифровой команды. Это не неожиданный момент, просто интересный факт.

В.К.: Мы понимали на уровне общих слов, что data science или voice recognition сейчас в дефиците. А люди реально подтвердили, что на это большой спрос, предложение ограничено и специалисты нарасхват. Сами цифры не были ожидаемыми или неожиданными, они просто появились. И я хочу еще раз подчеркнуть важный момент — мы исследовали лидеров рынка. «Средняя температура», если брать вообще все компании на рынке, я думаю, будет ниже. В нашем исследовании мы показали, как примерно выглядят команды в компаниях-лидерах и сколько они стоят.

Т.Щ.: Важны не только цифры, но и организационные решения. Не во всех компаниях есть продуктовые команды, выстроенные таким образом, что процессом руководит менеджер по продукту и у него есть полностью укомплектованная команда, которая выдает конечный продукт. Мы в исследовании представили кейсы, где команды устроены именно так. То есть не отдельные функциональные департаменты, где разработка находится в одном месте, а бизнес – в другом. А примеры, когда команды состоят из многофункциональных участников, и все устроено таким образом, чтобы была возможность экспериментировать и одновременно ускорять релизный цикл.

В.К.: Это не вошло в исследование, но мы можем об этом рассказать — те команды, которые устроены не так, все равно рано или поздно начинают меняться в указанную сторону. Например, когда бизнес в одном месте выступает заказчиком, а IT-департамент является централизованным и выступает исполнителем, как правило, бизнес всеми правдами и неправдами формирует вокруг себя экосистему внешних разработчиков и партнеров. Иногда нанимает специалистов в свой штат, чтобы физически находиться вместе с конечными исполнителями в одном пространстве и вместе работать над продуктом. А IT-департамент при этом остается где-то в стороне. Такие случаи сплошь и рядом. И потом возникают сложности: как это теперь объединить?

Поэтому пионеры отдают предпочтение гибким командам, которые состоят из представителей бизнеса, IT, аналитиков, дизайнеров. Такая команда в состоянии принимать решения и разрабатывать продукты, отвечая за успех с точки зрения финансов. Она анализирует рынок, решает, насколько нужен продукт, составляет бизнес-план и т.д. Понятно, что это всегда эксперимент, некоторые продукты ничего не зарабатывают и отправляются на полку. Но это часть правил игры. Невозможно сделать что-то интересное без экспериментов.

Executive.ru: Каковы самые важные тренды, связанные с созданием цифровых команд, среди тех, что представлены в результатах исследования?

В.К.: В исследовании мы шли от общего к частному, каждый из перечисленных трендов находится на своем месте и является важным компонентом целостной картины. Самая важная мысль при этом: ни у кого нет четкого понимания – что правильно, а что нет, как и гарантий успеха выбранного пути. Основополагающими факторами становятся желание играть вдолгую, скорость экспериментирования и научения, а также качество кросс-функционального взаимодействия.

Executive.ru: Как бы вы оценили успехи российских компаний по созданию цифровых команд? Кому и почему это удается лучше всего? Кто и почему отстает?

В.К.: Зависит от индустрии. Если посмотреть на банки, телекомы и e-commerce, то по таким параметрам как степень развития цифровых продуктов и продвинутость команд наши компании вполне конкурентоспособны, а иногда демонстрируют более высокое качество, чем компании на рынках США и Западной Европы. Во многом потому, что мы начали позже, и как следствие сразу стали использовать более продвинутые технологии, а уровень российских программистов традиционно был высоким. Немаловажным фактором развития технологий в b2c-сегментах является высокая конкуренция.

Однако, если посмотреть на промышленные предприятия, то отставание от глобального мира очень заметно. Диджитализация промышленности там идет более быстрыми темпами, опираясь на более глубокую автоматизацию и зрелые бизнес-процессы. Для цифровой трансформации нужна качественная автоматизация, в том числе низовая, которая генерирует большое количество первичных данных, доступных для анализа.

Также для нашей страны характерно расслоение. Для примера, Москва в 2018 году заняла первое место в рейтинге ООН по степени развития электронного правительства, при этом Россия в целом находится на 32-м месте.

Executive.ru: В исследовании представлена стоимость команд, основанная на зарплатах специалистов. Какие еще расходы несут компании при создании цифровых команд?

В.К.: Это зависит от того, насколько хорошо в организации отлажена рекрутинговая машина, процесс адаптации людей, весь HR-цикл. В зависимости от степени зрелости HR-процесса (это не HR-функция, а именно HR-процесс, ведь в него вовлечены все руководители организации) эти расходы могут быть выше или ниже. Если компания никогда не нанимала продвинутых IT-специалистов, она может столкнуться с проблемами, потому что, во-первых, эти специалисты туда просто не пойдут работать; во-вторых, они придут и столкнутся с отсутствием кросс-продуктовой и кросс-командной коммуникации и массой других сложностей.

Поэтому здесь, к сожалению, не будет одного простого ответа. Все зависит от конкретной организации. Кому-то придется привлекать агентство, чтобы искать людей. Кто-то может это сделать самостоятельно. Где-то достаточно нанять лидера, который сам соберет команду. Трудоемкость зависит от внутренних организационных барьеров, начиная от HR-бренда и того, как выглядит офис. Топовые программисты привыкли к определенным стандартам качества офиса, они ориентируются на Google, Яндекс, Mail.ru. При прочих равных они просто не пойдут работать в некрасивый офис. То есть либо должны быть какие-то суперинтересные задачи, либо сильный лидер, либо иногда это компенсируется деньгами.

Т.Щ.: То же можно сказать о расходах на обучение. В некоторых компаниях есть на это бюджеты и в целом лидером поддерживаются дополнительные возможности обучения для команды. Менеджеров по продукту часто отправляют на мастер-классы и тренинги. В некоторых компаниях есть внутренние обучающие мероприятия без бюджетов на внешних подрядчиков. Все индивидуально.

В.К.: Но, пожалуй, главный вопрос: насколько создание цифровой команды приоритетно для организации? Например, в СИБУРе программа цифровизации – это большая инвестиционная программа, под которую выделены бюджеты, назначены люди высокого ранга, которые реально занимаются ее реализацией. Соответственно, туда встраивать новых людей гораздо проще. Хотя есть масса вызовов, поскольку для многих digital-специалистов это – новая отрасль с другими правилами игры. Если всего этого нет, если внутренняя команда не понимает, зачем ей это, если нет сильного лидера внутри, который способен, во-первых, всем объяснить – зачем; во-вторых, сказать, что для компании это инвестиция, и мы будем это делать независимо от того, получится у нас сразу или не получится, результата не будет.

Executive.ru: Можно ли говорить, что создание цифровых команд — мероприятие не для всех, а лишь для компаний, которые достигли достаточно высокого уровня внутреннего развития?

В.К.: Это точно не для всех. В отношении любого нового веяния компания должна принять решение о своем месте. Она будет в числе первых собирать все «грабли», но и в случае успеха – все «сливки»? Она будет в числе тех, кто смотрит, как чемпионы собирают «грабли», а потом с помощью их уроков делает все то же быстрее и с меньшим количеством ошибок, но рискует упустить преимущества первопроходцев? Она будет среди тех, кто переключатся последними, когда давление окружающей среды заставит их это сделать? Когда идти на изменения — это по сути стратегическое решение. Есть такая «мантра» not yet — too late. Это такое состояние, когда вроде еще не надо, а потом внезапно становится слишком поздно.

Для некоторых отраслей цифровая трансформация — вопрос выживания. Но большинство тех, кто сейчас всерьез размышляет о ней, делают это не потому, что им без этого не прожить. Они думают: «Если мы сейчас туда не пойдем, не окажемся ли мы однажды на обочине истории?». С одной стороны, этот страх имеет основания. С другой стороны, непонятно, нужно ли в это инвестировать прямо сейчас или можно еще немного подождать. И каждая компания ищет свое решение. Здесь универсального решения нет. При этом тренд, конечно, ускоряется. И в этом смысле времени на размышления остается меньше.

Executive.ru: Как вы оцениваете состояние сегмента рынка труда, связанного со специалистами, входящими в цифровые команды? Не перегрет ли он? Как долго, по вашему мнению, может сохраняться текущая ситуация?

Т.Щ.: CDO стоят дорого, потому что хороших CDO, отвечающих за процесс цифровой трансформации в компаниях, мало и спрос на них высок. Они в центре внимания, с ними стараются познакомиться и иногда просто сразу делают оффер. Притом что компании, которые пытаются их переманить, даже не всегда понимают, какие задачи им ставить. Раз он Digital Officer, нужно лишь привести его, а там он уже сам разберется и все сделает.

В.К.: Рынок не перегрет, а реально очень дорогой и тенденций к удешевлению пока нет. Здесь, скорее, будет в большей степени влиять состояние экономики, чем что-либо еще. Если будет какое-то глобальное падение, то и на этом рынке возможен спад.

Executive.ru: К чему должна быть готова организация, желающая сформировать цифровую команду? Какие практические советы вы могли бы дать?

В.К.: Цифровая трансформация – это трудно. Она требует изменения структуры, модели взаимодействия людей и их поведения. Требует вовлечения всего руководства организации, потому что подход «мы нанимаем CDO, ставим его где-то внутри структуры, он что-то начинает делать» не работает. Инициатива изменений должна исходить только от руководителя. Это изначально история про то, что верхушка компании или хотя бы значимая ее часть должна научиться жить в новой реальности. И это главный вызов для всех организаций, которые хотят цифровой трансформации.

Если подойти к этому формально, то это будут выброшенные на ветер деньги. Или это может быть инвестиция в собственное научение. То есть, сначала мы попробуем так, поймем, что это так не работает, и тогда начнем думать, как это сделать по-другому. Это оптимистичный сценарий. В словосочетании «цифровая трансформация» следует делать акцент на слове «трансформация». И как любая трансформация, это больно, долго и очень дорого.

Executive.ru: В кейсах виден достаточно широкий диапазон стоимости цифровой команды. От чего это зависит? От аппетитов компании и размера команды? От сложности продуктов?

Т.Щ.: Это зависит, во-первых, от размера команды. Во-вторых, от диапазона зарплат внутри организации, который может отличаться в полтора раза. В-третьих, от уровня людей в команде. В результатах исследования есть таблица с диапазоном стоимости конкретных специалистов, и каждый человек в каждой роли может быть либо ближе к нижней границе диапазона, либо к верхней. Соответственно, совокупность этих факторов влияет на общую стоимость команды. Масштаб продукта и его приоритетность для бизнеса тоже имеет значение. Люди могут быть дороже и более квалифицированными по сравнению с другими, более простыми продуктами.

В.К.: Хочу обратить внимание, что если таблица – это агрегированные цифры из большого количества источников по выборке, то кейсы – это как раз конкретные примеры из конкретных компаний. Мы не говорим, что обычно команды выглядят вот так. Мы приводим кейсы, чтобы показать, как это может выглядеть в разных случаях. Это не весь спектр возможных кейсов. Даже в одних и тех же компаниях команды, работающие параллельно, могут выглядеть по-разному.

Т.Щ.: Кейс – это не рецепт. Все зависит от того, какой у вас цифровой продукт, в какой он стадии, что вы с ним делаете, в какой стадии цифровизации вы в принципе находитесь.

В.К.: Жизнь очень многообразна, и не было цели исследовать все формы этой жизни. Постарались поделиться тем, что показалось интересным нам самим.

 

Кого набирать на отстойную работу?

Эта статья будет полезна управляющим среднего и малого бизнеса. Где сотрудникам надо заниматься тяжелым трудом. Но при этом работнику надо выполнять нестандартные задачи и включать голову. Например, надо и товар принять, и заказ собрать, и клиенту его отгрузить. А еще оплату принять и претензию в транспортную службу отправить. Эти советы не очень подойдут крупным компаниям, где все процессы налажены до автоматизма. Ценность работника в таком случае низкая и требования к нему невысокие.

Итак, вам нужно нанять работников на непрестижную работу. Но вы хотите, чтобы они были ответственными и инициативными. Вы будете платить им немного. Но хотите, чтобы они не воровали и приходили на работу вовремя и трезвыми. Этого можно добиться, если знаешь, кого искать.

Я работаю 12 лет на торговых и производственных складах. За это время я видел много разных работников. Был и рядовым сотрудником, и начальником смены и начальником склада. Поэтому знаю людей как со стороны коллеги и друга, так и со стороны начальника. Хочу рассказать о своих наблюдениях. Кто работает хорошо и почему. И как нанять хорошего работника на неинтересную работу.

Возраст кандидата

Как вы знаете, дискриминация по возрасту запрещена в РФ и не может являться основанием для отказа в работе. Однако я настоятельно рекомендую не брать на низкоквалифицированную работу людей старше 35 лет. Если человек проработал 10-15 лет и продолжает искать работу рядовым кладовщиком или сборщиком, это может означать что:

  • Он глупый. Плохо соображает, не выполняет инструкции, не способен к сложной мозговой деятельности. Он вам не подходит, так как работать с глупыми людьми сложно и неэффективно. Вы не сможете доверить ему работу, где есть ответственность. Он сделает ее плохо или будет постоянно дергать других.
  • Он нарушает трудовую дисциплину. Пьет или ворует, или все вместе. Будет опаздывать, портить товар, демотивировать остальных сотрудников.
  • У него нет желания развиваться. Его полностью устраивает работа за минимальную зарплату без возможности роста. Это нормально, если у вас все поставлено на поток и не бывает нестандартных задач. Но если ваша организация развивается и движется вперед, этот человек будет мертвым грузом. Он не будет думать, как улучшить свою работу, не предложит ничего нового, не скажет вам о замеченной проблеме.

На рабочие специальности надо набирать молодых людей. У них есть вера в будущий рост. От однообразной работы у людей очень быстро исчезает огонь в глазах. У молодых глаза еще горят. Молодые более активны, у них лучше работает голова. Еще одно хорошее качество – отсутствие семьи. Все это поможет, когда надо будет выйти на переработку или совершить очередной трудовой подвиг. Расшевелить и зажечь 23-летнего парня легче, чем 45-летнего мужчину.

Образование кандидата

Низкооплачиваемая работа предполагает отсутствие необходимого профильного образования или специальных навыков. Она простая и нетребовательная. Наличия рук, ног и головы вполне достаточно, все знания приобретаются в процессе. Но образование показывает способность человека учиться и его взгляд на свое будущее.

Для кандидата будет достаточно окончить колледж. Хорошо, если у него высшее/незаконченное высшее образование из малоизвестного коммерческого вуза. Значит, человек считает себя умным и способным. Он готов поработать сейчас ради будущего результата. Очников не стоит брать, даже если сейчас график работы не мешает учебе. В будущем сессии и диплом заставят вас искать замену студенту. Заочное образование в нашей стране очень либеральное, при желании, сессии сдаются при минимальном посещении университета. В любом случае, заранее обговорите график работы во время сессии, чтобы не попадать в неприятную ситуацию.

Интересное наблюдение: лучшие работники получаются из экономистов, юристов, психологов (университет) и программистов (колледж). Эти направления имеют низкий порог вхождения при поступлении в институт и большую конкуренцию при устройстве на работу. Поэтому молодые люди обращают внимание на непривлекательные вакансии в надежде на рост в будущем или решают полностью отказаться от полученной профессии.

Личные качества кандидата

Немногие люди захотят хорошо работать за маленькую зарплату. Вы должны понять, почему они это делают. Не зная людей, трудно ими управлять.

Молодой парень только окончил университет или бросил его, разочаровавшись в профессии. Ему не грозит армия или он уже отслужил. Он не знает, чем заниматься в жизни и идет на вакансию без особых требований, потому что ему нужны деньги или просто не может сидеть дома. Из такого человека можно сделать хорошего сотрудника.

Нам нужен умный, но не амбициозный человек. Он пассивен во многих областях своей жизни, и не стремится качать права. Амбициозная и активная молодежь идет в продавцы и распространители, работая за процент от продаж. Мы же будем платить скромный, но стабильный оклад. И за эти деньги человек будет работать на совесть. Такие люди по природе своей ответственны, а если вы доверите ему какой-нибудь участок работы, то он будет трудиться вдвойне усердно.

Опыт работы кандидата

Не особо важно, какой у соискателя опыт. Неплохо, если он отработал в какой-нибудь сети, типа McDonald’s, «Связной» или «Эльдорадо». Там люди привыкают к тяжелой работе по отработанной схеме. Но не очень долго, если работать больше года, то пропадет всякое желание проявлять инициативу, а мы хотим от него развития. Будет большим плюсом, если он ушел именно из-за невозможности что-то предложить или изменить. И, наоборот, задумайтесь, если ему понравилось не включать голову.

Если он часто менял работу – это плохой знак. Два-три разных места за несколько лет – это предел для низкоквалифицированной работы. В противном случае, он так же уйдет от вас через несколько месяцев. Он склонен к конфликтам или быстро требует повышения зарплаты. Либо это такой работник, от которого вы сами захотите как можно быстрее избавиться. В любом случае, личные качества и ваше впечатление важнее, чем опыт работы.

Интересы и личные качества кандидата

Здесь нет четких критериев, есть лишь несколько наблюдений. Самыми ответственными сотрудниками с самыми скромными запросами оказались заядлые компьютерные игроки, любители аниме и поклонники альтернативной музыки. У них низкая социальная активность, они не особо заинтересованы в карьерном росте, хорошо управляемы и не конфликтны. Им достаточно работать, чтобы получать зарплату и иметь возможность приходить домой и заниматься любимым делом. Но, как у любого человека, у них есть подсознательная потребность достичь каких-то результатов. Им приятно получать похвалу, даже без денег. Достаточно слегка направить их энергию на работу, и они будут проявлять неподдельный интерес к своим обязанностям.

Самыми плохими сотрудниками были развязные тусовщики, таких называют «рубаха-парень». Никакой ответственности, недовольство зарплатой и постоянные попытки тянуть одеяло на себя. Опоздания после очередной вечеринки, конфликты с коллегами и руководством, воровство. Люди такого типа плохо работают за оклад и любят быстрые деньги здесь и сейчас.

Выводы

За короткое время собеседования невозможно досконально изучить человека. В любом случае это риск, но его можно уменьшить, используя информацию из этой статьи. Надеюсь, что она помогла вам узнать что-то новое про потенциальных работников. Стандартная ситуация при размещении вакансии на должность кладовщика, сборщика или разнорабочего – 350 откликов в первые три дня. Советы из этой статьи помогут вам сконцентрироваться на самой перспективной части кандидатов. Вы сэкономите время, силы и сможете набрать хороших работников. Как правило, такие ребята спокойно работают несколько лет и вполне способны на карьерный рост в вашей компании. Многие из нанятых мною сотрудников, начинавших работу на складе с самых простых позиций, стали впоследствии начальниками складов, управляющими точками выдачи заказов, менеджерами по продажам и контент-менеджерами. Они получили карьерный рост, а компания – лояльных и ответственных сотрудников, которые и сейчас приносят пользу.

 

Возраст «X»: стоит ли нанимать «пятидесятников»?

Не стоит воспринимать эту статью как очередную спекуляцию на тему повышения пенсионного возраста. Тем более не стоит ее рассматривать как оправдание скандального законопроекта. Ведь тенденции возрастного ценза при найме сотрудников были и раньше. Поэтому я хочу рассказать, почему сотрудники возрастной категории «50+» – это крайне интересный вариант для найма.

 

Прошу прощения у всех, кого статья может задеть. Я буду в ней выражать точку зрения работодателя в несколько циничной форме, которая наиболее близка к тому, что реально происходит в головах у работодателей.

Я уже более 19 лет нанимаю персонал и провожу собеседования. Более того, часто общаюсь с HR-специалистами и другими руководителями. И потому я не только объясню логику найма сотрудников в возрасте 50+, но и проиллюстрирую это реальными успешными кейсами.

Конечно же, большинство работодателей пытаются избегать нанимать людей в возрастеболее пятидесяти, а то и более сорока лет. Это связано со многими причинами, но большинство из них, на самом деле, скорее психологические – с точки зрения жесткой логики они обосновываются с трудом.

Представим, что перед руководителем – специалисты формально одной квалификации, которые примерно одинаково подходят под заявленную должность, но критически разные по возрасту. Как сделать правильный выбор? Естественно, руководитель должен рассматривать кроме квалификации и опыта еще и перспективы, психологические склонности и особенности данного человека. Ответ на данный вопрос не так прост.

Разделим персонал на несколько категорий: молодые люди, люди среднего возраста (до 50 лет условно) и «пятидесятники». И отбросим статистические перекосы «ну, ведь бывают же…», взглянув в самую среднестатистическую сердцевину возрастных групп соискателей.

Молодые специалисты

Что руководитель видит, когда перед ним молодой специалист, который недавно окончил институт, уже успел поработать, наработать какой-то стаж, у которого горят глаза и куча энергии? Собственно, это и есть одни из главных плюсов молодых специалистов – энергия и энтузиазм. В голове у них только свежие знания и готовность учиться. Включив прагматичного циника, также скажем, что молодого человека легко мотивировать грандиозными планами и перспективами роста через 2-3 года, ради которых ему придется эти пару лет получать оклад плюс-минус статистическая погрешность. Благо, иногда планы реализуются с задуманной грандиозностью, и пешка быстро выходит в дамки. Иногда.

Если перед тобой молодая девушка, вопрос усложняется (да, я озвучу то, что и так понимают обе стороны трудовых отношений и что, безусловно, вызовет гневный флейм феминисток разной степени радикальности). Она может быть хорошим специалистом. Она может быть экспертом (в рамках возможностей своего возраста). Гореть энтузиазмом и выражать готовность работать без выходных. Но ты же руководитель опытный, поэтому сталкиваешься с некоторыми обычными для работодателя вопросами, которые нужно прояснить. Первый вопрос – замужем девушка или нет? Если нет, возникают сразу же риски, что данная девушка выйдет замуж, и ты потеряешь сотрудника. Второй риск, безусловно, это декрет. Девушка в соответствующем возрасте и социальном статусе имеет высокие риски с точки зрения беременности. После чего у тебя, как у работодателя, будет в расходной части бюджета два года расходов на декретный отпуск, плюс ОПУЗР, плюс подменный сотрудник. Это знаем мы, это знают они.

Сотрудники 30+

Нанимая специалиста среднего возраста, ситуация иная. Если целью найма является опытный работник с высоким КПД, оптимальный возраст – 30-35 лет. Перед тобой устоявшийся специалист с большим опытом, который не растратил еще энергию, готов биться за результат, у которого достаточно большие амбиции. Но какая обратная сторона медали? Нанимая его, ты понимаешь, что у человека, скорее всего, есть семья, дети и достаточно большое количество и качество амбиций. В 30-40 лет хотят сразу интересную должность, светлое будущее в краткосрочной перспективе, карьеру в рамках вашей компании и весьма, весьма хорошую компенсацию, тогда он будет «рубиться под вашими флагами». Иначе это будет очень не долгоживущее сотрудничество. Это касается и женщин, и мужчин.

Эти специалисты недешевы, но их опыт позволяет им решать самые сложные задачи. Но нужно помнить одно. Лояльность специалиста среднего возраста прямо пропорциональна лишь одному доминирующему параметру – деньгам, которые он может получить за свою работу. Если быть еще более точным – параметру «деньги/риски». В его глазах на собеседовании будет гореть не голый энтузиазм как у 20-летних. В них вы увидите либо покупку новой квартиры для своей большой семьи, либо бизнес, который он будет вести либо с тобой как партнер, либо… без тебя. Расшифрую последнее. Под бизнесом я подразумеваю масштабируемое зарабатывание денег, реализацию предпринимательской части амбиций. Либо в рамках должности и системы KPI, которая позволяет человеку ощущать себя партнером компании. Либо в рамках недокументированных возможностей «левака», который хороший и опытный, но недооцененный, по его мнению, специалист почти всегда найдет при желании.

Возрастные сотрудники

Когда мы переходим в возрастную категорию 50+, то видим немного иное. Из минусов персонала этого возраста:

  • На первом месте – здоровье.
  • На втором – это энергия. Высокая интенсивность труда – не их конек. Переработки оставьте студентам.
  • Третий минус – низкая адаптация. Приспособляемость к новым изменчивым условиям у них ниже.
  • Четвертое – работа в коллективе. Им трудно работать в коллективе, где много молодых специалистов.
  • Пятое – им трудно работать в условиях жесткой внутренней конкуренции. Не надо заставлять их строить карьеру внутри компании.
  • Шестое – упрямство. С возрастом у людей выстраивается достаточно жесткое представление о том, как должно быть. Вы должны быть очень сильным авторитетом для данного человека, чтобы он вас начал слушать и воспринимать как руководителя.
  • Седьмое – проблемы с мотивацией. Та мотивация, которая подходит для молодых специалистов и для специалистов среднего возраста, не всегда подходит для людей в возрасте. В большинстве случаев им нужна стабильность. И уважение.

А теперь поговорим о плюсах. Основной плюс, конечно же, опыт. Человек, который проработал по необходимой вам специальности 15, 20, а то и 30 лет, естественно, сталкивался с большинством ситуаций, с которыми вашей компании еще предстоит столкнуться. Он хорошо знает рынок. Зачастую поименно знает важных ЛПР ваших потенциальных клиентов и конкурентов. Это самый «жирный» плюс специалистов данной возрастной категории.

Еще один плюс – лояльность. У них уже был определенный опыт по поиску работы, и они понимают, что найти другую работу в данном сегменте будет достаточно проблематично. Это хороший повод держаться за данную должность.

Третий плюс. Используя их в качестве продавцов, вы сразу же получаете достаточно солидный козырь в сложных и тяжелых переговорах. Людям некомфортно спорить с людьми, которые старше их. Более того, на переговорах слова, сказанные человеком, убеленным сединами, кажутся более весомыми, чем аргументы трижды профессионала с дипломом МВА, но возрастной категории «молодой специалист».

Четвертый плюс – амбиции ниже, потому что люди уже себе все доказали и живут, в принципе, достаточно размеренной жизнью. Им нужно эту размеренную жизнь поддерживать. Их интересы находятся зачастую вне рамок простой прямой конкуренции и амбиций 20-30-летних.

Теперь расскажу о кейсах из своей практики. Так или иначе, я по роду своей деятельности сталкивался с наймом персонала и проводил достаточно много конкурсов и собеседований. У меня на собеседовании были люди от 18 до 60 лет. Я рассматривал их с различных точек зрения, оценивал и личные, и профессиональные качества. Причем, это были люди и базовых специальностей, например, курьеры, и это были кандидаты на топовые должности.

Первый кейс

На один из своих проектов я нанимал руководителя отдела продаж и, безусловно, у меня был спектр запросов. Один из главных запросов – опыт работы с торговыми сетями, поэтому я выбирал людей, которые могут обеспечить действительно качественную работу по вхождению в сети и налаживанию последующей работы с ними. Отсобеседовав достаточно большое количество кандидатов, я был немного удручен. В большинстве случаев я сталкивался с людьми, скажем так, больших амбиций, но не слишком высокой квалификации. Они себя хорошо позиционировали, хорошо презентовали, напористо себя продавали, но хотели получать заметно выше рынка при не самом релевантном и успешном опыте.

Но мне достаточно быстро повезло. Я столкнулся с соискателем, который был заметно старше 55 лет. Он подходил далеко не по всем категориям. Множество его недостатков было налицо. Но пообщавшись с ним, изучив его опыт, я понял, что, возможно, именно он сможет мне подойти, и я его взял на испытательный срок. Как оказалось потом, я не прогадал. При всех минусах, которые есть в его возрасте, и при том, что он провалил некоторые важные для руководителя отдела продаж скиллы, с точки зрения топового продавца, презентатора, человека, входящего в сети, он был очень эффективен. Он хорошо знал рынок. Был уверен и убедителен на переговорах. С ним я входил без труда в локальные и федеральные сети гипермаркетов. Он был способен организовать эффективное взаимодействие с текущими клиентами и оптимально решать возникавшие нештатные ситуации.

Как я упоминал выше: нанимая человека, который молод, амбициозен, хорошо упакован и производит приятное впечатление, он производит приятное впечатление в первую очередь молодого амбициозного человека и во вторую очередь специалиста. И когда вы приходите с ним на переговоры, вы выглядите как стартаперы. Первое впечатление трудно изменить. Когда же вы приходите на презентацию серьезного продукта в серьезную компанию и рядом с вами сидит человек возрастом старше 50 лет, это производит совсем иное впечатление на представителей клиента и много говорит о вашей команде.

Также важно, что он понимает, как говорить с людьми его возраста. Зачастую, среди ЛПР крупных клиентов много людей в возрасте 50+. На переговорах, в дальнейшей работе и решении текущих вопросов одногодки находят общий язык быстрее и проще.

А если ЛПР клиента – молодой человек? Еще лучше! Подсознательно он будет более внимателен к переговорщику старшего возраста.

Второй кейс

Нанимая человека на должность закупщика растений в Европе для своей новой компании, я столкнулся с очень жестким и специфичным рынком такого рода специалистов. Если понимать, с кем ты имеешь дело, ты сталкиваешься, чаще всего, с двумя типами закупщиков.

Первый тип. Это люди достаточно неопытные и подходящие к закупкам стандартно. Они плохо знают язык, не умеют подбирать поставщика по цене и качеству. Они не могут планировать закупки на несколько месяцев вперед и взаимодействовать с коммерческим подразделением. Действуют по формальному принципу: мне что-то дали, я что-то закупил.

Второй тип. Опытные спецы. Знают языки. Знают рынок и всех поставщиков. Стоят дорого. Работают быстро. Но вместе с ними ты нанимаешь в компанию сразу же небольшую ОПГ, которая будет поставлять тебе, с одной стороны, качественный продукт и даже вовремя, но прокручивая это через левые фирмы или «щедрых» поставщиков, зарабатывая себе чуть ли не больше, чем это можешь сделать ты, реализуя товар уже в России. Хотите вы этого? Не думаю.

Поэтому я был рад, когда увидел отличный вариант – специалиста, знающего семь европейских языков, с прекрасным опытом и хорошей репутацией среди поставщиков. И то, что специалисту было хорошо за 50, давало больше плюсов, чем минусов. Я не прогадал. Специалист работала очень хорошо. К закупкам подходила вдумчиво. Находила более интересные варианты, инициируя поправки на сезонные закупки и отметая рискованные варианты. Я был ею крайне доволен. Более того, с удовольствием ее рекомендовал после того, как она продолжила карьеру в другой компании. Кстати, Ирина, приветствую, если читаете эту статью.

Какие выводы можно сделать?

Буду говорить достаточно цинично. Рынок сжимается, и денег у работодателей становится гораздо меньше, на передний план выходит снижение расходов на ФОТ. А соотношение «цена и опыт» – это серьезный плюс в сторону сотрудников старше 50 лет. Почему? Именно по тем причинам, которые я озвучивал до этого. Их мало берут. Их часто «бракуют» по возрасту. При этом квалификация у них высокая. Опыт у них большой. Нет проблем с маленькими детьми. Нет проблем с декретным отпуском. Нет проблем с семейной жизнью. В этом отношении они люди максимально стабильные. Вы не будете думать о лояльности человека. Если вы его наймете, он будет максимально вам лоялен по причине, опять же, рынка труда.

Люди возраста 50+ – интересное и перспективное направление в найме персонала. Подходите к этому осмотрительно, но обязательно обращайте внимание на людей с большим опытом. Зачастую можно нивелировать их минусы, правильно подобрав должность и должностные обязанности, либо наняв им помощников помоложе, или каким-либо образом выстраивать под них рабочий день. Да, это затраты, но это окупится в достаточно короткие сроки.

Повторюсь. Я не являюсь поклонником последней политики повышения пенсионного возраста. И эту статью ни в коей мере нельзя расценивать с точки зрения оправдания данного рода действий. Но хочу обратить внимание всех тех, кто ищет хороших специалистов, на действительно опытных людей. Попробуйте не отсеивать соискателей по формальному признаку. За цифрой возраста постарайтесь увидеть возможности для компании и реальных людей. Ведь их плюсы заметно перевешивают те минусы, с которыми вы можете столкнуться.

 

Читать далее Возраст «X»: стоит ли нанимать «пятидесятников»?

Они наступают

Про них никто не говорит, но все про них знают. Они сражаются без оружия. Ассимилируют заповедные участки и возводят свои постройки. Они шумные и грязные. Они оставляют после себя безжизненную землю, на которой уже ничего не растет. И сегодня они уже начали свое вторжение! Если вы еще не догадались — речь идет о китайцах. А точнее, о китайской инвазии в РФ!

Читать далее Они наступают

Пять доводов к тому, что ребенку будет лучше с папой, чем с матерью

По статистике, при разводах, более 98% детей автоматически оставляются с матерями. Такие тенденции были оправданы в прошлом столетии, но в наш прогрессивный век утверждение, что «ребенку лучше с матерью» — это нонсенс! Сегодня я приведу пять доводов к тому, что в случае развода, ребенка лучше было бы оставлять с папой:

Читать далее Пять доводов к тому, что ребенку будет лучше с папой, чем с матерью